Guerini e Associati: Network

Il successo di un'azienda si misura anche a partire dalla soddisfazione della clientela. Soddisfazione che dipende, in larga misura, dall'offerta di un sistema organizzativo basato su qualità, competenze e rapporti di fiducia tra impresa e acquirente. Johnson e Gustafsson propongono strategie per soddisfare le esigenze del cliente individuandone aspettative e desideri. Ottenere risultati apprezzabili è possibile, a parere degli autori, se qualità dell'offera da un lato e conseguente soddisfazione dall'altro, non vengono considerate alla stregua di categorie giustapposte bensì di elementi necessariamente cooperanti, in grado di creare una reciproca e imprescindibile fiducia tra impresa e cliente.

Nonostante i risultati eccezionali ottenuti dalle organizzazioni che hanno applicato seriamente le Lean Production, oggi solo il 5% delle aziende a livello mondiale ha accettato l'approccio lean. Perchè? Alberto Galgano risponde a questa domanda, svela l'essenza della Lean Production e indica come avviare questo processo.

"Una storia onesta raccontata con grande entusiasmo e con la profonda conoscenza di quello che andava fatto. Chiunque cerchi di trasformare una vasta organizzazione dalla produzione di massa in lean thinking troverà in questo libro delle lezioni su cosa fare e quando". (James Womack)

Quasi tutti, in qualche momento, abbiamo provato il desiderio di "cambiare il mondo" o di "renderlo più vivibile". Di solito un desiderio come questo scaturisce da un sogno in cui vediamo come potremmo migliorare e arricchire la nostra vita e queste visioni del futuro spesso guidano il nostro operare quotidiano, fornendoci la motivazione e lo slancio per tentare un cambiamento. Le visioni che vengono condivise da più persone costituiscono poi la base per un lavoro di gruppo efficace ed efficiente; quelle che arrivano a essere condivise dai grandi numeri diventano il fondamento delle organizzazioni e delle culture e, in ultima analisi, del progresso civile. Per sviluppare e chiarire a noi stessi i nostri sogni e le nostre idee, per condividerle e ottenere l'impegno degli altri a realizzarli, per tradurli concretamente e raggiungere le nostre più alte aspirazioni occorrono però strumenti e abilità adeguati. Imparare ad auto-osservarsi e scoprirsi esattamente, imparare a sfruttare le proprie naturali capacità di leadership, di comunicazione e interazione attraverso l'identificazione della nostra visione e della nostra missione: sono questi alcuni dei cardini su cui fa leva il metodo di Dilts per "creare un mondo al quale le persone desiderino appartenere".

Il motore delle aziende post-industriali è rappresentato da una numerosa categoria di soggetti, non più definibili come semplici lavoratori, ma piuttosto come operatori in grado di manipolare sofisticate conoscenze e produrne di nuove. In tal modo questi operatori adeguano le potenzialità delle imprese alla necessità di competere in un mondo in continuo cambiamento. Ciò che ha caratterizzato l'economia del secolo scorso ha lasciato il posto a beni e valori immateriali, come competenza e conoscenza, e generato una nuova classe sociale, a cui manca soltanto la consapevolezza di sé per diventare, dopo nobiltà, clero, borghesia e proletariato, il quinto stato, la forza sociale trainante del nuovo secolo. Ai knowledge worker, depositari delle conoscenze in grado di conferire valore a prodotti e servizi, si contrappongono però strutture organizzative, modelli mentali, sistemi di incentivazione e normative ormai arcaiche e inadeguate. Ma da chi è costituita questa classe sociale? E, soprattutto, come cambiano i centri di potere nelle aziende? Come cambia il modo di produrre? In che cosa consiste il lavoro "per risultati attesi", base della nuova filosofia dei knowledge worker e terreno delle idee di indipendenza e autonomia? Questo libro cerca di dare alcune risposte a queste domande e di mettere in evidenza le contraddizioni e i paradossi che sorgono nelle aziende tra gli operatori della conoscenza e le persistenti regole che il mondo industriale ci ha lasciato in eredità.

La direttiva-quadro Solvency II prevede una riforma dei Controlli Interni e l'ISVAP ha già resa operativa l'obbligatorietà della funzione di Compliance, deputata al presidio del rischio di mancata conformità normativa. Sono qui illustrate le caratteristiche salienti di tale nuova funzione, parzialmente ancora in via di consolidamento, offrendone una fotografia il più possibile aderente alla prassi di Compliance a tutt'oggi prevalente nel settore assicurativo. Particolare attenzione viene posta nella presentazione delle attività in cui si concretizza operativamente la funzione di Compliance: individuazione e analisi della normativa di pertinenza da presidiare e dei processi aziendali su cui le norme impattano, assessment dei nodi di processo esposti al rischio di mancata Compliance, proposizione proattiva di interventi a mitigazione dei rischi e redazione di adeguati flussi informativi. Le innovazioni attese per i prossimi anni incrementano l'importanza della Compliance in termini di rispetto dei requisiti minimi di vigilanza, ma soprattutto in prospettiva strategica e di supporto ai processi decisionali interni alle imprese.

La selezione del personale non è una scienza esatta, bensì un processo complesso che coinvolge manager di linea e specialisti del settore Human Resources (HR) nel valutare se una risorsa sia adeguata, o meglio la più adeguata, al profilo ricercato: i selezionatori si basano principalmente sulle informazioni ricavate da un curriculum e da un colloquio difficilmente più lungo di un'ora. Solo di rado possono avere fonti più ricche o più precise. Il successo o l'insuccesso della decisione presa nel corso del processo di selezione ha influenza sui risultati e sul clima dell'azienda, oltre che sul gruppo di lavoro in cui il nuovo assunto viene inserito. Per tale motivo, è necessario che questo processo venga gestito con un comune impegno dalle due diverse professionalità che solitamente vi vengono coinvolte: il manager di linea e il referente HR dell'area interessata. Lo scopo di questo volume è di fornire un supporto nei processi di selezione attraverso la condivisione delle best practice di Iveco, con l'obiettivo di valorizzare il patrimonio di esperienza personale nella selezione accumulato in una delle maggiori aziende italiane e confrontarsi sempre e costantemente con l'evoluzione delle migliori prassi aziendali e della dottrina specialistica.

Il trasferimento tecnologico e produttivo della sede di Avio da Torino a Rivalta ha costituito una sfida di grande rilevanza strategica e di notevole complessità. Non è stato solo un caso di dislocamento di impianti, ma un'opportunità per creare uno stabilimento all'avanguardia nel settore aerospaziale. La sfida è stata trasferire gli stabilimenti apportando miglioramenti organizzativi, perfezionando i processi industriali e riducendo il capitale di funzionamento a parità di fatturato. E fare tutto ciò senza interrompere la produzione. Come primo passo, è stato costituito un team dedicato, con il personale più qualificato in ciascun campo. Espressione del metodo e chiave di volta dell'intero processo è stata l'attività di pianificazione del sistema per tenere sotto controllo le attività, le criticità, i tempi. Aspetti che, data la notevole complessità dell'intero processo, dovevano essere presidiati tanto in termini strategici quanto di dettaglio. Pianificare ha significato, inoltre, permettere l'assunzione di un corretto posizionamento rispetto al rischio, conducendo un giusto bilanciamento di costi e benefici. Come afferma nella presentazione Saverio Strati, Amministratore Delegato di Avio, "questo volume vuole essere una testimonianza dello sforzo e del lavoro che è stato fatto, un racconto che costituisca un punto di riferimento tecnico, organizzativo e gestionale per un trasferimento di importanti proporzioni".